隨著“4+7”城市帶量采購逐步落地，產(chǎn)品空間縮小，代理商該怎么辦？
如果按照盈利方式分類，代理商有一個(gè)盈利方式路線圖，主要是看賺誰的錢。一類是最傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，肯定是患者的；二類是賺同行的，給同行提供各種服務(wù)，學(xué)術(shù)服務(wù)和資源對(duì)接等；三類是賺醫(yī)生的錢，這也很常見，為醫(yī)生提供各種職業(yè)技能課程之類，但買單的可能是別人；四類是賺基層醫(yī)院的錢，既然手里有大把醫(yī)生資源，為基層醫(yī)院尤其是民營醫(yī)院提供坐診服務(wù)、患者導(dǎo)流等服務(wù)方式獲取傭金。作為代理商，明確賺錢的方向和方式至關(guān)重要。
1、加碼民營醫(yī)院
對(duì)代理商來講，機(jī)會(huì)就是能發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)換回利潤的事情，代理商的作用不是只賺差價(jià)的中間商，沒有代理商是萬萬不能的。
首先，就眼下的情況看，“一票制”很難進(jìn)行，兩票走通了，但依舊是代理商在起關(guān)鍵作用，原因就是錢的問題。有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，墊資太重要了。帶量采購的產(chǎn)品醫(yī)保買單，不需要代理商，只需要配送商，看起來似乎代理商的錢需要換個(gè)地方用了。
醫(yī)改的核心圍繞醫(yī)生收入問題，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源集中在公立三級(jí)醫(yī)院，因用藥限制以及醫(yī)保支付收緊之后，醫(yī)院入不敷出的現(xiàn)象比比皆是，配送公司與醫(yī)院結(jié)算周期延長(zhǎng)及拖款問題在很多省份非常嚴(yán)重，當(dāng)公立醫(yī)院“錢荒”逐步加劇的時(shí)候，部分改制成為必然。借此機(jī)會(huì)，高端民營醫(yī)院將獲得更多消費(fèi)群體。因此，轉(zhuǎn)向民營醫(yī)院開發(fā)甚至參與重組購買是一條路。
2、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
收縮與擴(kuò)展結(jié)合，考慮外資產(chǎn)品零售推廣。果斷放棄原有仿制藥業(yè)務(wù)，逐步抽身，沒必要留戀最后的晚餐，清理“兩票”費(fèi)用，重新考慮把人員轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品上。份額占比越大，轉(zhuǎn)換難度越大，所以，應(yīng)該提前做好產(chǎn)品的續(xù)接工作。代理商做的應(yīng)該是推廣業(yè)務(wù)，而不是商務(wù)工作，因此，承接有推廣價(jià)值的產(chǎn)品才是專長(zhǎng)。比如帶量采購剩下的30%份額依然可以去爭(zhēng)奪，但這是帶量后的產(chǎn)品醫(yī)院可以盈利的部分，所以會(huì)納入醫(yī)院重點(diǎn)管理，少不了代理商的參與。
有實(shí)力的代理商可以承接引進(jìn)外資產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)前政策利好，在一定條件下認(rèn)可國外臨床資料，60天注冊(cè)默許制。原有的陣地要轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的方向無外乎兩種，產(chǎn)品轉(zhuǎn)移和渠道轉(zhuǎn)移。原有的公立醫(yī)院陣地下移和外移，下移到達(dá)基層，外移導(dǎo)向院外?；鶎邮袌?chǎng)成為很多企業(yè)從臨床退守的必爭(zhēng)之地，從縣級(jí)醫(yī)院守點(diǎn)到社區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋，還有臨床產(chǎn)品進(jìn)入零售藥店。
值得一提的是院外市場(chǎng)，臨床受限，院外必火，原因很簡(jiǎn)單，原有的藥品補(bǔ)償突然斷線后，會(huì)有一部分產(chǎn)品分流到院外。跑方很常見，自從有了“藥占比”，很多院邊店突然火了，今后一段時(shí)間里會(huì)持續(xù)火熱。
如果把洗牌看成趨勢(shì)，帶量采購就是導(dǎo) 火 索，倒逼多端口改變策略，轉(zhuǎn)移注意力。洗牌過程中必然會(huì)有很多人退出，退出來的空間讓給誰？主要看誰能用最小的成本快速占有。
在帶量降價(jià)的影響下，很多民營醫(yī)院也會(huì)調(diào)整策略，以往的外資和合資產(chǎn)品很可能被換掉。大環(huán)境是控費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，技術(shù)成熟和集中度比較高的門類均可能引來帶量采購，比如醫(yī)療器械。對(duì)上下兩端來說，想跟代理商合作的出發(fā)點(diǎn)是拿到代理商的錢，而代理商恰恰需要用資金來鏈接關(guān)系從而流轉(zhuǎn)獲利。
梳理帶量之后的機(jī)會(huì)，除了逐步分梯次撤退，還有就是深挖終端的新需求，重新搭建與上游的輸送對(duì)接。比如功能性食品的發(fā)展、康復(fù)器械的大范圍需求、慢病患者群康復(fù)必須品等等。疾病的干預(yù)控制和治療方案越是多元化，可介入的機(jī)會(huì)越多。
帶量采購之后，外資原研藥降價(jià)幅度不小，個(gè)別醫(yī)院傳出原研藥斷貨信息也屬正常。原研藥下一步必然會(huì)拓寬渠道，降低成本，在多年的優(yōu)勢(shì)治療效果教育下，醫(yī)生對(duì)原研藥的偏愛暫時(shí)不會(huì)消失。即使部分轉(zhuǎn)向零售線，原研產(chǎn)品依然有較強(qiáng)的品牌帶動(dòng)能力。因此，做外資產(chǎn)品的院外銷售和零售推廣是一條可行之路。
3、接納優(yōu)質(zhì)代表，收編小包商
試點(diǎn)城市都是大城市，用藥水平具有代表性，帶的量也足夠有影響力?？臻g失去，醫(yī)藥代表分享的“蛋糕”消失，從很多企業(yè)傳出的裁員消息不難看出，企業(yè)在環(huán)境變化下做出的調(diào)整首先是人力資源壓縮。人的本質(zhì)作用在于價(jià)值交換，交換的前提是增值空間的存在，這個(gè)空間就是藥品價(jià)差，一是推廣和信息傳遞，二是客情維護(hù)和競(jìng)爭(zhēng)需要。一旦空間不存，人力價(jià)值就不復(fù)存在。
醫(yī)藥代表群體洗牌也是優(yōu)勝劣汰的過程，從市場(chǎng)培養(yǎng)教育了多年的代表中，收集優(yōu)質(zhì)人力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。另外，縣級(jí)市場(chǎng)中，眾多個(gè)人小包商急于尋找安全產(chǎn)品，因此，借勢(shì)收編基層市場(chǎng)資源同樣可有作為。
隨著空間壓縮，原有的暴利形態(tài)被逐步打破后，人工成本降低的需求越來越強(qiáng)，共享與兼職必然大量出現(xiàn)，接下來會(huì)有眾多兼職代表出現(xiàn)，完成臨床上量工作。代理商搭建供應(yīng)和推廣平臺(tái)，代表完成上量。
4、患者教育與管理
醫(yī)生最關(guān)心的問題依然是患者，一切需求的原點(diǎn)基于患者。首先，歷史的補(bǔ)課不僅是藥品質(zhì)量，還包括患者教育。外資企業(yè)多年耕耘下，醫(yī)生與患者均忠于外資產(chǎn)品，質(zhì)量鴻溝難以逾越，這道障礙的打破需要患者教育和患者體驗(yàn)來完成。工廠管理生產(chǎn)，代理商管理醫(yī)生群，醫(yī)生群需要管理患者群。
所以，代理商的下一個(gè)職能應(yīng)該是協(xié)作醫(yī)生做患者群管理，以提高依從性和忠誠度，目前只是在腫瘤、代謝、分泌等特殊領(lǐng)域涉足。未來的競(jìng)爭(zhēng)不僅是工業(yè)產(chǎn)品的爭(zhēng)奪、醫(yī)院資源與醫(yī)生資源的爭(zhēng)奪，更多的是患者資源爭(zhēng)奪，這均是代理商可以掘金的機(jī)會(huì)。
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